Разделы
Мы внедряем лучшие практики акционеров

Роман Дашков – о том, с кем «Сахалин энерджи» конкурирует в продаже СПГ и почему не начинается строительство третьей очереди «Сахалина-2»

Сахалин стоит увидеть хотя бы раз в жизни, как минимум он красив. Но если начистоту – съездить туда стоит лишь единожды. Остров не случайно был местом ссылки, по своей воле туда ехали лишь неисправимые романтики. В последние 25 лет к ним добавились еще нефтяники и газовики: шельф острова – единственный нефтегазоносный бассейн на Дальнем Востоке, что делает его крайне важным для развития региона.

В свободное от работы время главный исполнительный директор «Сахалин энерджи», компании – оператора проекта «Сахалин-2», Роман Дашков въедливо изучает историю и не против подискутировать на философские темы: в отсутствие тяги к охоте и рыбалке, кроме как читать книги, заняться на Сахалине особо больше и нечем. А затем на работе пытается найти баланс между бизнес-интересами и философией акционеров, представляющих три принципиально разные культуры. Что общего у японской философии кайдзен и технологических линий «Сахалина-2», в чем проект опережает остальные активы европейской Shell и какую роль в развитии проекта играют национальные российские интересы – он рассказал в интервью «Ведомостям».

– В этом году исполняется 25 лет с момента подписания cоглашения о разделе продукции (СРП), давшего начало проекту «Сахалин-2». С какими финансовыми и производственными результатами вы вошли в юбилейный год?

– Задачи, которые ставили перед нами акционеры, были выполнены. А в части финансовой эффективности мы еще и перевыполнили планы, получили дополнительную выручку.

– За счет чего?

– У нас есть программа постоянного совершенствования и повышения эффективности – бизнес-процессов, отдельных сегментов бизнеса по разным направлениям деятельности компании.

Кроме производства это относится и к набору персонала, повышению квалификации специалистов. Есть программа, которая ориентирована на развитие сотрудников и принципов преемственности. Если сотрудники заботятся о своем развитии и проявляют интерес к карьерному росту, мы стараемся им помогать: включаем в программу преемников, где у них появляются кураторы, причем из разных подразделений. Нет такого, что директор по производству может курировать только свой блок и тех специалистов, которые у него в прямом подчинении.

– Школа менторов такая...

– Это постоянный внутренний процесс. 80% времени сотрудники занимаются основной деятельностью, и 20% мы закладываем на их развитие. То есть для них формируются специальные программы развития в тех областях, где мы их видим через два-три года. Финансовое направление, коммерческое направление важны для компании и очень популярны среди сотрудников. После производственного блока некоторые хотели бы поработать в коммерческом директорате: почувствовать, как продукция, которая добывается, в итоге реализуется.

– Какая доля сотрудников сейчас участвует в такой программе?

– Около 700 человек, это примерно 30% штатной численности.

– 700 человек при общей численности сотрудников чуть более 2000. Такой масштаб программы развития персонала не типичен для российских компаний в принципе, не только для нефтегазовой отрасли. Насколько велико в этом вопросе влияние зарубежных партнеров? Потому что Shell, например, живет по своим законам, а «Газпром» – по своим.

– Я думаю, у нас сбалансированная модель совместного предприятия, где мы внедряем лучшие практики наших акционеров. В том числе программу постоянного совершенствования. Есть такая японская методика – кайдзен. Это путь постоянного совершенствования, путь самурая, если хотите: никогда нельзя останавливаться на достигнутом. Мы стараемся придерживаться того же подхода.


Просмотры: сегодня:2, всего:80

Выставки и конференции по рынку нефти, газа, топлива